从校训、企业文化到团队文化

题图是网上有人统计了全国主要高校校训做的类似标签云的效果图。高频词汇就那几个,相信很容易从里面找到自己母校的校训。当然,也肯定有很多人早就记不清母校校训了。

不仅学生记不住,恐怕很多校长都没法很快说出来。

和学校类似,很多企业也会弄这么一句话来标识自己。然后冠上价值观、愿景、企业文化等各种高大上的名字。

  • 百度:简单可依赖
  • 阿里:让天下没有难做的生意
  • 腾讯:最受尊敬的互联网企业

上面是国内传统三强 BAT 宣传最广的企业文化之一(之所以说之一是因为还流传过其他版本)。风格很明显也很有各自的特点。

甚至是很多都不知道能不能活到明年的创业公司,也迫不及待要凑上几个词拼出一句话,然后写到公司网站上,写到员工手册里。

校训和企业文化很像,每个人都觉得很有必要,但没几个人能说地清为什么是这几个词,或者要这玩意有什么用。

好像只是个标配而已,没有总觉得缺点什么,毕竟别人都有啊,出去说起来多没面子啊。

校训的形成更复杂,也有些说不得的原因。而企业文化,就单纯多了,主要来自企业创始人,决定权自然不在员工,甚至可能不在高层管理,更多是老板个人意志和性格的体现。

可惜的是,无论是校训还是企业文化,普遍都大而空,有些甚至假大空。学校还好,目的是教书育人,只要教材在那,老师在那,总出不了大问题。

但企业不一样,企业是要盈利的,是要面临竞争的。当业务和人员规模扩张到一定地步,早期粗放式的管理是很难再奏效的。企业是可以管理混乱、发展滞后的,是可以亏损甚至倒闭的。

企业文化是要承担起塑造企业性格、重构组织架构、指引业务方向和吸引同道人才的责任的。

好在少数企业已经意识到问题,开始重视和调整起来。我们拭目以待,看看几年后的结果如何。

企业文化我们够不着(应该没有 CXO 们会看我这篇文章吧 ),但是作为中基层管理人员,我们能决定我们的团队文化,只要不和公司的企业文化冲突就行。

并且我们要让团队文化起到应有的作用。

还是按一贯的思路,我们先定义下什么叫团队文化。

类似于企业文化,团队文化是团队共同的价值观、做事方式和名片。致力于解决两个问题:

  • 做什么
  • 怎么做

下一步,很多基层员工,甚至是部分管理人员,第一反应都会觉得,团队文化无非就是企业文化那样一句口号而言,喊喊也就得了,干嘛费这么大劲。

那我们究竟为什么要建设团队文化呢?

团队文化的一个很明显的好处,自然是前面提到能解决管理上的问题,使得人数的增长不会成为业务增长的瓶颈。但管理这东西还是有点虚,并且在团队规模达到一定程度之前是可以靠 leader 的个人能力解决的。

而另一个更重要的好处是,区别于 KPI 让人被动去做事,团队文化能让人主动去做事,用对的方式做对的事。也就是前面说的解决了「做什么」和「怎么做」的问题。

为了达到这个效果,我们首先要想想为什么很多企业文化会沦为口号,以及我们需要怎样解决这些问题。

按我的理解,主要有三个原因。

第一,“假大空”。很多企业文化都是些很空泛而不好执行的要求,甚至假到自己都知道自己做不到。典型的很多企业觉得创新是自己的企业文化,但从来没有做过任何创新的事情,也不知道该怎样去创新。因此我们的团队文化需要定的更实用和可执行。

第二,没人知道、认同、重视。大家可以问下身边的同事,有几个人能准确说出来公司的企业文化是什么。都不知道,还怎么执行呢。哪怕少数知道的人,也不一定认同,就更谈不上重视了,那执行的效果必然大打折扣。因此我们需要“明法在先”。我的办法是召集一次部门大会,邀请 HR 一起参加,详细和大家解释我们的团队文化是什么,为什么要这么做,以及怎么保证执行效果。散会后,把会上的重点内容再整理到部门入职指引中,保证后面新入职的同事也能知道并重视起来。

第三,没有执行力。哪怕解决了第一个问题,提了些具体可执行的点,但可执行并不代表会执行。我们依然需要想一些具体的措施保证团队文化真正落地。

下面以我所在的数据平台部为例,说明下怎样建设团队文化。

我给我们部门确定的团队文化是:持续学习、目标自驱、平台意识、服务意识。

持续学习

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